NIZO VA UNING TURLARI
REJA:
1. Nizolarni boshkarish. Nizolarning vazifalari.
2. Nizo turlari. Nizolarni xal kilishning usullari.
Ko'pincha mehnat jamoalarida u yoki bu nizoli vaziyatlar davriy ravishda
vujudga keladilar.
Nizo - bu ikkita yoki ko'proq tomonlar, ya 'ni aniq shaxslar va guruhlar
o'rtasidagi haqiqiy kurashdir, bunda har bir tomon o'zining nuqtai nazari yoki
maqsadi qabul qilishiga va boshqa tomonni ushbu narsani qilishiga halaqit berishga
harakat qiladi.
Shunday fikr borki, nizo bu hamma vaqt ham istalmagan hodisa, undan qochish
va uni vujudga kelgan paytdayoq darhol hal qilish kerak. Haqiqatda esa nizolar
tashkilot faoliyatining samaradorligini oshishiga olib keluvchi vazifaviy yoki
guruhli hamkorlik va ular faoliyatining samaradorligini pasayishiga olib keluvchi
disvazifaviy bo'lishlari mumkin. Aniqrog'i, nizolar ham ijobiy va ham salbiy
vazifalarni bajarishlari mumkin (8.2. jadval). Nizolarning u yoki bu vazifalarini
ustunlik qilishi asosan ularni boshqarishga bog'liqdir. Nizolarni to'rtta asosiy turi
mavjud.
Birinchi tur - shaxs ichidagi nizo. U har xil shakllarda bo'lishi mumkin. Uning
eng keng tarqalgan shakllaridan biri - bu rolli nizolar, bunda bir kishi oldiga uning
ishi natijalari qanday bo'lishi sababidan ziddiyatli talablar qo'yiladiladi. Masalan,
bevosita boshliq - bo'lim mudiri tovarshunosga poyafzal sifatini tekshirishni
jadallashtirish topshirig'ini beradi, sifat bo'yicha rahbar esa poyafzal sifatini
tekshirishni texnologik jarayonni sekinlashtirish yo'li bilan yaxshilashni talab qiladi.
Nizo yakka hukmronlikni buzilishi va qo'l ostidagi shaxs oldiga ziddiyatli talablar
qo'yilishi tufayli vujudga keladi.
8.2-jadval
Nizolarning vazifalari
Ijobiylar
Salbiylar
Nizolashuvchi
tomonlar
o'rtasidagi
keskinlikni kamaytirish
Nizoda ishtirok etishga katta moddiy,
ruhiy xarajatlar
E'tiroz bildiruvchilar, nizoning sabablari
haqidagi yangi axborotlarni olinishi
Xodimlarni ishdan bo'shatilishi, intizomni
pasayishi,
jamoadagi
ijtimoiy-ruhiy
muhitni yomonlashuvi
Tashqi dushman bilan kurashda tashkilot
jamoasini jipslashishi
Mag'lub guruhlar haqida dushmanlar
haqidagi kabi tasavvur
O'zgarish va rivojlanishga rag'batlantirish Ishga ziyon yotkazgan hold a nizoni o'zaro
hamkorlik jarayoniga g'oyatda berilib
ketish
Qo'l ostidagilard a tobelik sindromini
pasayishi
Nizo tugagand an keyin - ishtirokchilar
o'rtasidagi hamkorlikni kamayishi yoki
tugashi
Muammolarni aniqlanishi
Ishga doir nizolarni qiyinchilik bilan
tiklanishi
Bir qator hollarda yakka shaxsning ichida sodir bo'layotgan shaxs ichidagi nizo
uni maqsadlari yoki qarashlarining nizosi bo'ladi. U yakka shaxs o'zaro bir birlarini
istisno qiluvchi maqsadlarni tanlagan yoki ularga erishishga harakat qilayotgan
holda maqsadlarning nizosiga aylanadi. Yakka shaxs o'zining fikrlari, qadriyatlari
va umuman hulqining qoniqroqsizligining tan olgan vaqtda u fikrlarning nizosi
bo'ladi.
Ikkinchi tur - shaxslararo nizo (eng keng tarqalgan). Rahbarlarga ko'pincha
jamoa manfaatlarini himoya qilishga to'g'ri keladi (uskunalardan foydalanish vaqtini
taqsimlash va h. k.). Bunda har bir kishi yuqori rahbariyatni ushbu resurslarni xuddi
unga ajratishga ko'ndirishi kerak. Yana ikkita mutaxassislarni o'z loyihalarini
amalga oshirilishi uchun to'qnashuvi bo'lishi mumkin. Bitta bo'sh o'rin (lavozim)ga
ikkita nomzodlar o'rtasida, hamda xarakter, qarashlar va qadriyailarning har xil
alomatlariga ega alohida shaxslar o'rtasida ham nizo bo'lishi mumkin.
Uchinchi tur - shaxs va guruh o'rtasidagi nizo. Norasmiy guruhlar hulqning
me'yorini belgilaydilar. Har bir kishi bu guruhga qabul qilinishi uchun ularga rioya
qilinishi kerak. Ammo agar guruhning tilaklari alohida shaxsning tilaklariga
nisbatan ziddiyatda bo'lsa, bu holda nizo kelib chiqadi.
Nizo lavozimli vaziyatlar zaminidan ham vujudga kelishi mumkin. Rahbar
intizom choralarini qo'llashga majbur bo'ladi, ular qo'l ostidagilarda ommabop
bo'lmasliklari mumkin. Bu vaqtda guruh javob zarbasini berishi - rahbarga nisbatan
munosabatni o'zgartirishi mumkin.
To'rtinchi tur - guruhlararo nizo, ya'ni guruhlar (rasmiy va norasmiy)
o'rtasidagi , hamda kasaba uyushmalari va ma'muriyat o'rtasidagi. Xizmat guruhlari
ko'pincha maqsadlardagi farqlar tufayli bir birlari bilan nizolashadilar. Masalan,
xaridorga sotish bo'limida hamma vaqt ham byurtmalarni bajarish uchun ko'proq
tovar zaxiralari bo'lishi kerak, bu o'z navbatida, xarajatlarni ko'payishiga olib keladi
va buning oqibatida, u moliyaviy va boshqa bo'limlarning manfaatlariga zid bo'ladi.
Bevosita menejerlar muhitidagi nizolarning bir necha turlarini ajratish mumkin,
ya'ni:
• boshqaruvning har xil darajasidagi menejerlar o'rtasidagi;
• menejerlar va korxonaga bosim o'tkazuvchi guruhlar o'rtasidagi;
• ham alohida shaxslar va ham menejmentning har xil g'oyalarning manbalari - katta
va kichik yoshdagi boshqaruvchilar vakillari bo'lgan menejerlar o'rtasidagi;
• menejerlar va jamiyatdigi har xil tashkilotlar (kasaba uyushmalari, birlashmalar,
matbuot guruhlari, lobbistlar va h.k.) o'rtasidagi.
Shuni ta'kidlash kerakki, nizolarni turlarga bo'lish yetarlicha shartlidir.
Nizolarning har xil turlari o'rtasidagi qat'iy chegaralar mavjud emas va amaliyotda
quydagicha nizolar vujudga keladilar: tashkiliy vertikalli shaxslararo, gorizontalli
ochiq guruhlararo va boshqalar.
Quyidagilar nizolarning asosiy sabablari bo'ladilar:
1. Hamma
vaqt
cheklangan
bo'lgan
resurslarni
xodimlar
yoki
bo'linmalar o'rtasida taqsimlanishi. Rahbariyat materiallar, odam resurslari va
moliyaviy mablag'larni har xil guruhlar o'rtasida shunday taqsimlashga harakat
qiladiki, u tashkilot maqsadlariga samaraliroq erishishga yordam bersin. Bunda har
bir guruh kamroq emas, balki ko'proq olishni istaydi, natijada nizo vujudga keladi.
2. Vazifalarning o'zaro bog'likligi. U bir odam yoki guruh vazifani
bajarishda
boshqa
odam
yoki
guruhga
bog'lik
bo'lgan
barcha
yerda
mavjud bo'ladi.
3. Maqsadlardagi
farqlar.
Korxona
borgan
sari
ixtisoslashayotgan
bo'linmalarga bo'lingan vaqtda nizoli vaziyatlar vujudga keladilar. Ular o'z
maqsadlarini o'zlari shakllantiradilar va ularga erishishga, butun tashkilot
maqsadlariga erishishga qaraganda ko'proq e'tibor qaratishlari mumkin.
4. Vaziyat va fikrlarni baholashdagi farqlar. Qandaydir vaziyat haqidagi
tasavvur ma'lum maksadga erishish istagiga bog'liqdir. Vaziyatni ob'yektiv
baholashning o'rniga, odamlar, ularning fikrlariga ko'ra, faqat o'zlarining guruhlari
va shaxsiy extiyojlari uchun qulayroq vaziyatning muqobilligi va jihatlarini kurib
chiqishlari mumkin. Masalan, qo'l ostidagi kishi o'zini hamma vaqt ham o'z fikrini
ifodalash huquqiga ega deb hisoblaydi, shu bilan bir vaqtda rahbar, qo'l ostidagi
kishi faqat undan so'ralgan paytdagina o'z fikrini ifodalash huquqiga ega va unga
aytilgan narsani so'zsiz bajarishi kerak deb hisoblaydi.
5. Hulqning odatlar va hayot tajribasidagi farqlar. Tadqiqotlar shuni
ko'rsatadilarki, har xil hayot tajribasi (ma'lumot, ish staji, yoshi va ijtimoiy
ta'riflar)ga ega odamlar hamma vaqt ham to'liq o'zaro bir birlarini tushunishga erisha
olmaydilar. Ularning hamkorlik qilishlarida nizolar vujudga keladi.
6. Qoniqarsiz kommunikatsion aloqa. Axborotlarga ega bo'lmagan xodimlar
vaziyat yoki boshqalarning nuqtai nazarini tushina olmaydilar, bu nizoning sababi
bo'ladi.
7. Xodimlarning
lavozimli
yo'riqnomalari,
hamda
bo'linmalar
haqidagi qoidalarning yo'qligi, noaniqligi yoki takrorlanishi.
8.
Xodimning
huquqlari,
uning
fao
liyat
natijalari
uchun
javobgarligining mutanosib yetarli emasligi.
9. Jamoa
a'zolari
mehnatini
baholashning
o'ylab
ko'rilmagan
mezonlari.
10.
Mehnatni yomon tashkil qilinishi va sharoitlari.
11. Rahbarlik lavozimiga yangi kelgan odamda rahbarlik faoliyati,
odamlar
bilan
ishlash
qobiliyati
va
ko'nikmalarini
yo'qligi.
Bunday
rahbar
odamlarni
uyushtira
olmaydi.
Xatto
uning
qo'l
ostidagilarga
ko'pgina qonuniy talablarni ham e'tiroz, salbiy reaksiyani, ba'zida esa
nizoni keltirib chiqadi.
12.Shaxsning atrofdagilar bilan to'qnashuvga beriluvchi barqaror sifatlari,
xarakteri alomatlarining mavjudligi, masalan o'z so'zida qattiq turib olishga
moyillik, boshqalarning kamchiligiga chidamaslik, o'zini o'zi tanqid qilishni
pasayishi, manmanlik va tarbiyasizlik.
13. Boshqa odamning hususiyatlari yoki hulqiga nisbatan yanglish
munosabatga
asoslangan
psixologik
chidamaslik.
Masalan,
qandaydir
kamchiliklarni u yoki bu yosh, millat, kasb, partiyalikning barcha vakillariga asossiz
to'nkashdan iborat bo'lgan xurofiy odatlar.
Ammo ob'yektiv sabablar faqat shaxs yoki guruh o'z ehtiyojini amalga oshirishi
mumkin bo'lmagan, shaxsiy va yoki guruhli manfaatlariga qattiq tegilgan vaqtdagina
nizoning sabablari bo'ladilar. Yakka shaxsning javobi ko'proq shaxsning ijtimoiy
pishib yetilganligi, hulqining uning uchun yo'l qo'yiladigan shakllari, jamiyatda
qabul qilingan ijtimoiy me'yorlar va qoidalar bilan belgilanadi. Bundan tashqari,
yakka shaxsni nizoda ishtirok etishi qo'yilgan maqsadlarning uning uchun
ahamiyatliligi va vujudga kelgan to'siqlar ularni amalga oshirishga qanchalik halaqit
berishlari bilan belgilanadi. Sub'yektning oldiga qanchalik muhimroq vazifa
qo'yilgan, unga erishish uchun u qanchalik ko'proq harakat qilayotgan bo'lsa,
qarshilik shunchalik kuchliroq va bunga halaqit beruvchilar bilan o'zaro nizoli
munosabat shunchalik keskin bo'ladi.
Nizolar sabablarini aniqlashning bir necha usullari mavjud. Kartografiya usuli
- asosiylaridan biridir. Uning mohiyati nizoni tashkil qiluvchilarni grafik tasvirlash,
nizoli o'zaro harakat ishti-rokchilari hulqini izchil tahlil qilish, asosiy muammolar,
ishti-rokchilarning ehtiyojlari va xavotirlari, nizo olib keluvchi sabablarni bartaraf
qilish usullarini shakllantirishdan iborat bo'ladi (8.2-rasm).
8.2-rasm. Nizoning kartasi
Uchinchi bochqichda asosiy ehtiyojlar va bu ehtiyoj bilan bog'liq xavotirlarni,
nizoli o'zaro harakatning barcha ishtirokchilarini sanab chiqish ko'zda tutiladi.
Bunda ishtirokchilarning nuqtai nazarlarini orqasida turgan hulqining sabablari
aniqlanadi.
Ehtiyojlar va xavotirlarni grafik tasvirlash imkoniyatlarni kengaytiradi va
kartografiyaning butun jarayoni tugagandan keyingi ehtimol bo'lgan qarorlarning
kengroq doirasi uchun sharoitlar yaratadi. Kartani tuzish natijasida nizolashuvchi
kim
ehtiyojlar
muammolar
kim
ehtiyojlar
muammolar
muammolar
kim
ehtiyojlar
muammolar
kim
ehtiyojlar
xavotirlar
tomonlar manfaatlarini mos kelish nuqtasi yuzaga chiqadi, har bir tomoning
qo'rqishlari va xavotirlari nomoyon bo'ladi, vaziyatdan chiqishning ehtimol bo'lgan
yo'llari belgilanadi.
Nizolarning oqibatlari vazifaviy bo'lishlari mumkin. Muammo barcha tomonlar
uchun qulay bo'lgan yo'l bilan hal qilinishi mumkin va buning natijasida odamlar
muammoni hal qilishga o'zlarini daxldor ekanliklarini ko'proq his qiladilar. Bu, o'z
navbatda, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar: dushmanlik, adolatsizlik,
o'z ixtiyoriga qarshi borish zaruriyatini kamaytiradi yoki butunlay bartaraf qiladi.
Nizoning boshqa oqibati shundan iboratki, tomonlar bo'lg'uvsi vaziyatlarda ko'proq
ziddiyatlarga emas, balki hamqorlikka moyil bo'ladilar. Nizoning ehtimol bo'lgan va
muhim oqibatlari yana guruhli fikrlash ehtimoli va qo'l ostidagilar rahbarning
g'oyasiga zid g'oyani ayta olmaydigan tobelik sindromini pasayishidan iboratdir.
Nizolar, agar ularni hal qilishning samarali yo'li topilmasa, quyidagi salbiy
oqibatlarga olib kelishlari mumkin:
xodimlar qo'nimsizligini oshishi va mehnat unimdorligini pasayishi;
kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik;
o'z guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unimsiz
raqobot;
muammoni hal qilishdan ko'ra, nizodagi "g'alaba"ga kattaroq ahamiyat
berishga.
Nizolarni boshqarish - bu nizo vujudga keltirgan sabablarni bartaraf qilish
(kamaytirish),
nizo
ishtiroqchilari
hulqiga
o'zgarishlar
kiritish,
ularning
maqsadlarini o'zgartirish bo'yicha maqsadga qaratilgan ta'sir ko'rsatishdir.
Nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir necha usullari mavjud bo'lib, ular
tarkibiy va shaxslararoga bo'linadilar.
Nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari quyidagilardan iborat:
ishga talablarni tushuntirib berish. Har bir xodim va guruhga ularni qanday
natijalar kutilayotganligi, axborotlarni kim taqdim etish va kim olishi, vakolatlar va
ma'suliyatning tizimi kandayligi tushuntirilishi kerak;
vakolatlar (vazifalar)ni nizolashuvchi bo'linmalar orasida tegishli qoidalarga
muvofiq to'la, asoslangan va mustahkamlangan holda taqsimlanishi;
nizolashuvchi
bo'linmalar
uchun
maxsus
muvofiqlashtiruvchi
va
integratsiyalovchi mexanizmlardan foydalanish. Vakolatlar ierarxiyasini o'rnatish
odamlarning o'zaro hamkorligini tartibga solishga imkon beradi. Nizolarni
boshqarishda xizmat guruhlari (maqsadiy guruhlar, kengashlar), bilimlari, xodimlar
o'rtasida aloqani amalga oshiruvchi xizmatlar muhim rol o'ynaydilar;
• umumtashkilotiy majmuaviy maqsadlarni belgilash. Bu maqsadlarni amalga
oshirish uchun ikkita yoki ko'proq xodimlar yoki bo'limlarning birgalikda harakat
qilishi talab qilinadi. Masalan, agar savdo bo'limining uchta sektori bir birlari bilan
nizolashsalar, unda umuman bo'lim uchun maqsadlarni shakllantirish kerak.
Umuman korxona uchun aniq shakllangan maqsadlarni shunday tartibda belgilanishi
bo'limlar rahbarlari faqat o'zlarining bo'limlarini emas, balki korxonaning
maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan qarorlarni qabul qilishlariga yordam
beradi;
• tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini o'zgarti-rish, bo'linmalarni
nizoni to'xtatish maqsadida bo'lish yoki qo'shib yuborish;
mukofatlash tizimidan foydalanish. Umumiy tashkiliy maqsadlarga
erishishga o'z ulushini qo'shayotgan, boshqa guruhlarga yordam berayotgan va
muammolarni hal qilishga majmuaviy yondashuvga harakat qilayotgan xodimlar va
bo'linmalar mukofotlanishlari kerak. Shuning bilan bir vaqtda mukofotlash tizimi
alohida shaxslar va guruhlarning noma'qul hulqini rag'batlantirmasligi kerak.
Nizolarni hal qilishning shaxslararo usullariga quyidagilar kiradi:
bosh tortish usuli. Rahbar ziddiyatlarni vujudga kelishiga qutqu soluvchi
nizoli vaziyatlarga tushib qolmaslik, oqibati kelishmovchiliklarni keltirib
chiqaruvchi masalalarni muhokama qilishga kirishmaslikka harakat qiladi;
silliqlash usuli. Rahbar hamkorlikka ehtiyojga murojaat qilib, nizoli
vaziyatdan qochishga harakat qiladi. Afsuski, bu usulda ko'pincha nizoning asosida
yotgan muammo esdan chiqariladi, u esa qoladi. Tuyg'u namoyon bo'lmaydi, ammo
yig'ila boradi. Piravordida portlash sodir bo'lishi ehtimoli o'sadi;
